ビジョンを掲げ、組織も変えた。でも人が動かない・・・
|
明確なビジョンを打ち出し、業務プロセスを革新し、リーダーには強い権限を与え、それにあわせて
組織形態や人事制度も変え、また、福利厚生も充実させた。
戦略の方向性も何度も説明し、理解しているはずなのに、社員は動かない。
そのようなことで、お困りではありませんか？
|
|
チームメンバーの関心事は？
|
| 企業（組織・チーム）と個人の関わりにおいて、たいへん 興味深い調査データがあります。 |
|
自分の属する組織が達成しようとしていることと その理由をはっきりと理解している人
― わずか37％
チームや組織の目標達成に熱意を持っている人
― わずか5人に一人
自分の目下の課題と、チームや組織の目標との間に明確な見通しを持てている人
― わずか5人に一人
週末に振り返ってみて、自分が成し遂げた仕事に満足できる人
― わずか半数
主要な目標を達成する上で、組織が自分の能力をフルに発揮させてくれていると感じている人
― わずか15％
強い信頼関係で結ばれた職場環境だと感じている人
― わずか15％
異なる意見を尊重し、新しいよりよいアイディアを生むような開かれたコミュニケーションを
組織が奨励していると感じている人
― わずか17％
社員は組織において結果の責任を引き受けていると感じている人
― わずか10％
組織を完全に信頼している人
― わずか20％
組織内のほかのグループや部署との間に高い信頼性と高度な協力関係があると感じている人
― わずか13％
|
| ※ 第8の習慣 / スティーブン・R・コヴィー 著 / キングベア―出版 / 20～21ページからの引用 |
|
|
これは、「ハリスの世論調査」で有名なハリス・インタラクティブ社（米国）が、国内の主要産業（外食、
ホテル関連、自動車、銀行・金融、通信、教育、保健医療、軍事、行政、小売、技術サービス、電気
通信の各業界）の常勤従業員 約23,000人を対象とした調査で、日本国内の調査データでは ありま
せんが、日本国内で調査をしても、おそらく大きな違いはないのではないでしょうか。
著者である スティーブン・R・コヴィー氏は、このような状況を、
|
サッカーチームで言えば、どっちが相手のゴールかがわかっているのは 11人の中で
わずか4人
勝負に関心があるのは わずかに2人
自分のポジションと役割がわかっているのも 2人だけ
しかも11人中 9人は 敵より自分のチームメイトに対抗意識を持っていることになる |
| ※ 第8の習慣 / スティーブン・R・コヴィー 著 / キングベア―出版 / 20～21ページからの引用 |
|
と表現しています。 |
|
アプロ・プログラムは 継続的に組織力を発揮させます
|
「企業は人が命」と言われます。
しかし、個人を生かすも殺すも 【組織】 だとすれば、より注意深く、組織を取り巻く状況の変化に目を
光らせ、組織の在り方に心を配りながら、組織・人材マネジメントを行っていく必要があります。
アプロが提供する組織研修は、個人・組織の双方向からのアプローチにより、組織力を向上させます。
「大きな問題を抱えている訳でもないのに、今ひとつ力が発揮できてない…。」そんな組織や、
どんな研修を導入しても変化しない、福利厚生を良くしても活気が出ないなど、これまで何をしても
うまく行かなかったチームでも、継続的に 組織力を発揮させるプログラムです。
|
組織活性 プログラムの各ページ
・社員研修
・ファシリテーション サービス
・アービンジャー プログラム
・企業間インターンシップ
・人事コンサルタント |
|
